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Von der Top-Führungskraft zum Vorstand

Von der Top Führungskraft zum Vorstand

An der Spitze geht es anders zu. Die bisherigen Erfolgsfaktoren verlieren ihre Gültigkeit, wenn man auf der Top-Ebene angekommen ist.

Spezialisten werden zu Generalisten, die sich mit allen Funktionen im Unternehmen auskennen. Die Ellbogenmentalität, Verzicht, operative Arbeit, das Hervorstechen aus der Gruppe, weichen jetzt der Rolle des Orchestrators, des sozialen Architekten, der glaubwürdig für die Themen der Business-Zukunft steht.

Was ist neu auf der Vorstandsebene?

Der Moment des Aufstiegs ist mit großer Freude, aber auch mit psychischen Belastungen verbunden. Ein wichtiger Karriereabschnitt geht zu Ende. Dies ist auch ein emotionaler Prozess, der nicht selten auch mit Irritation, Orientierungslosigkeit, Gefühlschaos einhergeht.

Jetzt geht es um wirksame Selbstführung, um Leadership und um den konstruktiv zielführenden Umgang mit anderen.

Von Professor Michael Watkins (IMD) wurden für den Wechsel in die Vorstandsetage sieben Umbrüche beschrieben, die deutlich machen, dass jeder in der Situation des Wechsels gut beraten ist, weiter an sich zu arbeiten: Spezialisten werden mehr zum Generalisten, der Analytiker wird zum Integrator, der Taktiker zum Strategen und der Maurer zum Architekten, der erfolgreiche Krieger wird zum Diplomaten und der Neben- zum Hauptdarsteller, der die Themen setzt.

Die Vorstands-Roadmap für die ersten 100 Tage

Sich über die neuen Anforderungen klar zu werden, das eigene Verhalten und die Rollenwahrnehmung zu prüfen und entsprechend auszurichten, macht den Unterschied. Die Vorstands-Roadmap für die ersten 100 Tage ermöglicht genau das.

Das es sich lohnt, zeigen Beispiele aus der Praxis. Man erinnert sich an die auf einem Foto wegretuschierte Rolex vom Vorstandsvorsitzenden Klaus Kleinfeld und die Verkündung der Abbaupläne von 1.350 Stellen  – einen Tag nach seinem Amtsantritt.

Mit seinem harten Durchgreifen und der Pleite der Handy-Sparte hatte sich Klaus Kleinfeld wenig Freunde gemacht. Trotz starker Zahlen konnte der deutsche Top Manager, der lange in Amerika gearbeitet hatte, sich nicht lange an der Spitze des Elektrokonzerns halten.

Auch in seiner folgenden Aufgabe bei Arconic musste er seinen Posten, den er 2008 antrat, räumen. Dort kämpfte Kleinfeld über Monate gegen den Einfluss diverser Großaktionäre. Am Ende hat ihn wohl ein Brief zu Fall gebracht, den er ohne Absprache mit dem Verwaltungsrat an seine Gegner aus dem Elliott-Lager schrieb. Dieser Schritt sei „unautorisiert“ gewesen und habe „schlechtes Urteilsvermögen“ gezeigt, heißt es in der Arconic-Mitteilung (Handelsblatt 17.4.17).

Der innere und äußere Erfolg

Gerade in Umbruchphasen ist Selbst-Leadership entscheidend – hier werden die Weichen für die innere und äußere Neuausrichtung gestellt.

Es lohnt sich, bisher gemachte Erfahrungen zu reflektieren und konsequent das Verhalten auf die neuen Anforderungen auszurichten. Mit klarem Blick auf die Situation und gesundem Abstand werden Fehler in der Anfangsphase vermieden und die entscheidenden ersten Schritte zur erfolgreichen Positionierung gemacht.

Die Reflexions- und Lernbereitschaft in dieser Phase entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Hierzu gehört auch, eigene Verhaltensmuster zu hinterfragen und zu ändern. Ein positives Beispiel hierfür ist Oliver Bäte.

„Allianz-Chef Oliver Bäte etwa hat es letztlich auf den Vorstandsposten geschafft, weil er, bezogen auf den Umgang mit sich und anderen, noch rechtzeitig die Kurve bekam. Als ehemaliger McKinsey-Berater trat er vielen Leuten – und damit auch sich – auf die Füße. Doch er verstand schnell, dass er sich ändern muss. Vor sechs Jahren wechselte der langjährige McKinsey-Berater zu Deutschlands größtem Versicherer. Und anfangs tat Bäte eher wenig dafür, die Vorbehalte abzubauen. Smart und clever sei er gewesen, erinnern sich Allianzler, aber eben auch besserwisserisch und arrogant. Dass er fachlich dafür geeignet wäre, stand seit Jahren außer Frage. Doch die Allüren kamen nicht gut an. Vielen galt er als menschlich nicht kompatibel. Gerade rechtzeitig hat er offenbar die Kurve gekriegt: Der Aufsichtsrat traut ihm jetzt zu, den langjährigen Patron Michael Diekmann zu beerben. Der 49-jährige steht immer noch mehr für Dynamik und hohe Ansprüche als für souveräne Unaufgeregtheit. Und doch hat er sich angepasst. Vor allem entwickelte er sich auch menschlich weiter: Bäte habe gelernt, nicht nur zu reden, sondern auch zuzuhören. Er will hier wirklich dazugehören“, sagt ein Weggefährte (Jost und Kunz 2014).

Die Vorstandrolle wahrnehmen

Reflexion erlaubt es, in der neuen Rolle bewusst anzukommen und der Verantwortung gerecht zu werden. Es braucht Top-Management-Know-How, das richtige Organisationsdesign, Personal- und Change-Leadership, offenes Feedback und Sparringspartner auf Augenhöhe.

Die Arbeit an der Unternehmens-Legacy beginnt, der Nutzen für Kunden und Unternehmen stehen im Vordergrund. Auf oberster Ebene sind die Anforderungen an die Erfolgs-Persönlichkeit noch einmal gestiegen. Es lohnt sich, ganz genau zu schauen und die Grundpfeiler so zu setzen, dass mögliche Stolpersteine umschifft werden bzw. erst gar nicht auftreten.

Entscheidend ist, am Boden zu bleiben, konstruktive Beziehungen zu pflegen, zu wissen, wer Freund und Feind ist, Dynamiken zu erkennen und zu gestalten.

Zu viele heben ab, in der Annahme, sie seien angekommen. Gerade jetzt kommt es auf die persönliche Entwicklung und Reflexion an. Darauf, die bisherige Aufgabe und Rolle zu beenden, einen guten Abschluss zu finden und sich der neuen Rolle und Verantwortung bewusst zu werden.

Es geht darum, die geänderten Erfolgsfaktoren auf der Vorstandsebene zu erkennen und das eigene Personal-Leadership entsprechend auszurichten. Das Führungskonzept auf Basis eines soliden Top-Management-Know-Hows zu prüfen und so die erfolgreiche Steuerung des Unternehmens sicherzustellen. Sich die Zukunftsthemen und die eigenen Werte bewusst zu machen und auf Basis einer ganzheitlichen Steuerung diese tatsächlich umsetzen.

Kernfrage hierbei ist: Wie schaffe ich sinnstiftende und zielführende Formen der Zusammenarbeit? Was sind die Schlüsselthemen, für die es sich jetzt lohnt, Zeit zu nehmen? Wie kann ich mit Mut und Personal-Leadership die richtigen Weichen für die Zukunft stellen und mit allen zur Verfügung stehenden Kräften die neue Business-Welt gestalten?

Rufen Sie mich an, schicken Sie mir eine Mail – ich unterstütze Sie bei diesem entscheidenden Schritt gerne. T 08052 9598531 M 0170 4869082 | info@drkappeconsulting.de


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