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Vertrauen, die harte Währung im Business

Unter Entscheidern aus den Human Resources Bereich (HR) und dem Business scheint derzeit viel Verunsicherung in ihren Unternehmen zu herrschen. Das legt der Report „2017 Deloitte Global Human Capital Trends“ nahe, im Rahmen dessen mehr als 10.400 Personaler und Business-Entscheider aus 140 Ländern befragt wurden. Um so wichtiger ist die strategische Arbeit und der Aufbau von Vertrauen in das Unternehmen.

Es braucht Mut, vorne zu stehen, die vorhandenen Fakten zu prüfen und gemeinsam neue Wege für die Zukunft zu finden. Es braucht Gemeinschaftsleistung, um die Herausforderung der digitalen Welt zu stemmen. Es braucht echte Beiträge unterschiedlicher Experten, die offen ihre Sicht in den Ring werfen und die bereit sind, mit den anderen an neuen Lösungen zu arbeiten.

Das allerdings geht nur auf der Basis von Offenheit, Vertrauen, Respekt und dem Beitrag für das Ganze.

Klingt gut, aber wie schafft bzw. stärkt man eine solche Unternehmenskultur?

Nach der Deloitte-Studie werden jetzt die Regeln des Wirtschafts- und Arbeitslebens neu geschrieben. Unternehmen müssen verstehen, welche Auswirkungen die technologischen Veränderungen auf die Zusammenarbeit, die Karrierewege und letztlich jeden Bereich im Unternehmen haben. Hier ist kein Platz und keine Zeit mehr für Eigeninteresse und lediglich den nächsten Karriereschritt.

Vertrauensaufbau in volatilen Zeiten

Kulturveränderung geschieht dann, wenn Schlüsselpersonen im Unternehmen die neuen Regeln vorleben, kommunizieren und für den Geschäftserfolg als notwendig erachten. Eine neue Kultur ist nicht einzelnen Managern geschuldet, die sich profilieren wollen. Die neue Kultur greift, wenn für jeden nachvollziehbar gemacht wird, dass genau diese Ausrichtung und dieses Verhalten für den Geschäftserfolg, die Business-Zukunft notwendig sind.

Dabei stellt die Steuerung einer globalen und virtuellen IT-Abteilung mit Niederlassungen in Asien, Amerika und Deutschland andere Anforderungen, als ein Team, das im nahegelegenen Vorort geführt wird.

Direkte Führung und Kontrolle sind heute schlicht nicht immer möglich. Blindes Vertrauen wäre allerdings zu wenig und gewagt.

Was also braucht es an Strukturen, Prozessen, Vorgehensweisen und an Regeln, um einen rund um die Uhr funktionierenden internationalen IT-Service zu entwickeln?

Aufgaben und Prozesse müssen neu orchestriert und eine echte Teamkultur entwickelt werden. Vor allen Dingen braucht es regelmäßige Kommunikation über Kontinente hinweg auf einer virtuellen Grundstruktur.

Und das ist machbar. Mit ein bis zwei Team-Meetings pro Jahr – bei denen sich alle treffen – die gemeinsamen Ziele vereinbaren und die herausfordernden Themen diskutieren. Mit wöchentlichen Telefon- und Videokonferenzen, in denen die tägliche Arbeit koordiniert wird. Und mit persönlichen Führungsgesprächen vor Ort. Durch einen gekonnte Orchestrierung dieser Bausteine gelingt der Entwicklungsprozess in ein funktionierendes, internationales, interkulturell besetztes Team und die entsprechende Kulturänderung. Eine neue offenere Businesskultur entsteht und macht die gemeinsame Arbeit sogar interessanter, abwechslungsreicher und – im Sinne des Kunden – besser.

Jeder ist gefragt dazuzulernen und die sprachlichen, technischen sowie interkulturellen Fähigkeiten zu entwickeln. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, in das Team, den Vorgesetzten und die anderen ist notwendig. Eine angepasste Führungsstruktur und eine gut durchdachte Kommunikationsstruktur schaffen den Rahmen, in dem die Kommunikation im sozialen System zielführend passiert und Vertrauen aufgebaut wird.

Herausforderung Vertrauen

Was aber kann den Vertrauensaufbau in der Praxis behindern? Ein wichtiger Faktor sind negative Erfahrungen, die das Verhalten stärker prägen als positive – es ist die rote Ampel, die stärker im Gedächtnis bleibt. Es sind einzelne – wenn auch kleine – Ereignisse und Erfarungen, die in die ein oder andere Richtung führen. So gibt es nach Randy Conlay drei Hauptgründe, die es uns schwer machen, anderen zu vertrauen.

  • Vertrauensbereitschaft: Aufgrund der Persönlichkeitsstruktur, Erfahrungen in der Kindheit, auf Basis gelernter Werte und der eigenen emotionalen Reife ist man eher bereit, einen Vertrauensvorschuss zu geben – oder eben nicht. „Ich weiß nicht warum, aber ich kann Menschen nicht mehr vertrauen. Ich habe schlechte Erfahrungen gemacht, so ist es einfacher für mich, letztlich nur mir selber zu vertrauen.“ Wenig Vertrauensbereitschaft hält davon ab, Freude und Erfüllung in Beziehungen zu erleben.
  • Unrealistische Erwartungen: Unrealistische, unausgesprochene und unklare Erwartungshaltungen sind der Hauptgrund für wenig Vertrauen in Beziehungen. Erwartungsklärung im Vorfeld ist besser als im Nachhinein die Dinge klar zu rücken.
  • Vergangene Verletzungen: „Hurt people hurt people“. Für den Aufbau von gesunden und vertrauensvollen Beziehungen sind Selbstreflexion, Kritikfähigkeit und die Fähigkeit, andere Meinungen und Sichtweisen zu akzeptieren notwendig. Ohne soziale und emotionale Kompetenz entwickeln sich Beziehungen schnell in eine eskalierende, destruktive Richtung.

Die Vertrauensbasis stärken

Was aber können nun Vorgesetzte tun, um in ihrer Mannschaft die Vertrauensbasis zu stärken?

  • Souveräne Kompetenz schafft Vertrauen. Mitarbeiter vertrauen Vorgesetzten, die klare Ausrichtung und Unterstützung geben und sie dabei unterstützen, besser zu werden und gute Ergebnisse zu liefern.
  • Die Entwicklung und Einführung einer ausgefeilten Kommunikationsstruktur sorgt für zielführende Interaktion im System
  • Sich seiner eigenen Stärken und Erfolge bewusst sein. Die Optimierungsfelder kennen, sich seiner persönlichen Entwicklungsthemen bewusst sein und gemachte Fehler eingestehen können hilft beim Vertrauensaufbau.
  • Als Vorgesetzter steht man vor seiner Mannschaft und unterstützt diese, Erfolge zu realisieren. Man traut der Mannschaft und jedem Einzelnen entsprechend seiner Stärken überdurchschnittliche Leistung zu und unterstützt bei der Realisierung.
  • Der Vorgesetze steht für ein klares Wertegerüst, ist eine integre Person (walk the talk), spricht offen auch unangenehme Themen an, weiß, wem er vertrauen kann und bei wem Bedacht und besondere Sorgfalt angemessen sind.
  • Das Verhalten des Vorgesetzten befindet sich in Übereinstimmung mit den Organisationswerten. Er ist sich über seine Vorbildrolle bewusst, behandelt jeden mit Respekt und stärkt ein konstruktives, offenes Miteinander.
  • Fair, gerecht und angemessen sein, das heißt, die Führungskraft berücksichtigt soweit möglich die jeweiligen Umstände. Es wird eine gewisse Fürsorge gelebt, die jeweiligen persönlichen und individuellen Gegebenheiten werden wahrgenommen und soweit möglich berücksichtigt.
  • Die Erwartungshaltung bezüglich des Mitarbeiterverhaltens und der Regeln im Umgang miteinander sind klar kommuniziert. Es wird mit Ernsthaftigkeit dafür gesorgt, dass diese auch eingehalten werden.
  • Der Vorgesetzte setzt sich für seine Mannschaft ein, erkennt Erfolge an. Er ist konsequent bei der Einhaltung von Vereinbarungen und steht für eine erfolgreiche Umsetzung.

Entscheidende Komponenten des Vertrauensaufbaus sind also Offenheit, Integrität, Interesse und eine Austausch- und konstruktive Kritikkultur, die Ideen jeder Art in Lern- und Entwicklungsprozesse transformiert.

 


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