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Mit Change-Coaching das volle Leadership-Potenzial nutzen

‚Plötzlich‘ nicht nur für Deutschland, sondern auch für das Asiengeschäft verantwortlich zu sein, nach häufigen Führungswechseln sich immer wieder auf einen neuen Vorgesetzten ausrichten oder sich in einer fremden Kultur mit neuen Mitarbeitern zurechtfinden: In Zeiten der Transformation kommt es darauf an, Leadership-Potenziale zu nutzen, innerlich ausgerichtet zu sein und die Herausforderungen klar wahrzunehmen.

Top-Führungskräfte scheitern, wenn es ihnen nicht gelingt, Rahmenbedingungen und wachsende Herausforderungen mit ihrer Persönlichkeit in Einklang zu bringen. Sie übersehen dann die wichtigste Voraussetzung für dauerhaften Erfolg. In Zeiten der Transformation ist Selbst-Leadership eine Schlüsselkompetenz und Garant für dauerhaft erfolgreiche Führung.

Change-Coaching bietet Top-Führungskräften den Raum, die eigene innere Struktur, das Rollenverständnis, die geänderten Rahmenbedingungen, die Optionen und die Handlungsmöglichkeiten zu reflektieren und neu auszurichten. Trotz enormer Komplexität und höchsten Anforderungen haben sie die wirklich entscheidenden Aufgaben im Blick und handeln entsprechend. Die entscheidenden Erfolgshebel werden genutzt und die Wirksamkeit in der Leadership-Aufgabe nachweislich gesteigert.

Die erfolgreiche Top-Führungskraft

Was macht nun eine erfolgreiche Top-Führungskraft heute aus? Es ist die Fähigkeit, nicht die eigenen Interessen, sondern die Unternehmensinteressen in den Vordergrund zu stellen, Teamplayer und sozialer Architekt zu sein und das große Ganze im Blick zu haben.

Trotz Unsicherheiten, Zweifeln und auch Ängsten sollten Führungspersönlichkeiten in der Lage sein Zuversicht auszustrahlen, angemessen Aufmerksamkeit zu geben, Vertrauen zu stärken. Oft beginnt dies mit der eigenen Person. Selbstreflexion und Selbst-Leadership – insbesondere der Schlüsselpersonen – sind Basis für die glaubwürdige Rollenwahrnehmung.

Ein Vorgesetzter, der zum Beispiel gelernt hat, als Einzelkämpfer seinen Weg zu gehen, ist gefordert, seine Teamfähigkeit und Beziehungskompetenz zu verbessern. Wenn seine Mitarbeiter merken, dass der Vorgesetzte aus gewohnten Mustern aussteigt und das notwendige Neue vorlebt, sind auch sie bereit, den Weg zu gehen. Eine proaktive Change-Dynamik entsteht.

Change-Coaching bietet den Rahmen, die wichtigen Fragen zu stellen und die eigenen Antworten zu finden. Es findet ein stärkenbezogener Reflexionsprozess statt. Dabei geht es darum, die Wirksamkeit der Führungskraft zu verbessern, Stärken im Führungsprozess effektiver zum Einsatz zu bringen und Leadership-Entwicklungs-Potenziale zu nutzen. Durch die bewusste Steuerung der eigenen Person werden Leadership-Potenziale erkannt und zur Wirkung gebracht. Die Reflexion herausfordernder Führungssituationen wird genutzt, um persönliche und organisationale Entwicklung nachhaltig umzusetzen. Das Vorgehen richtet sich perfekt nach den jeweiligen Anforderungen und Anliegen aus. Die Tipping-Points für Veränderung werden erkannt und umgesetzt.

Kernfragen im Change-Coaching-Prozess

  • Mit welchen Herausforderungen habe ich als Führungskräfte heute zu tun?
  • Wie setze ich Lösungen hierfür in der Organisation um?
  • Wie kann ich meine Selbst-Wirksamkeit trotz oder gerade wegen der hohen Anforderungen steigern?
  • Wie überwinde ich eingefahrene und einschränkende Haltungen, von denen ich vielleicht nicht einmal weiß, dass sie mein Verhalten maßgeblich beeinflussen?

Spezifische Change-Coaching-Anliegen

Darüber hinaus ermöglicht der Coaching-Prozess ‚Re-Invention & Personal Branding‘ eine intensive, exklusive und erfahrungsorientierte (Neu-)Ausrichtung der eigenen Führungs- und Erfolgspersönlichkeit. An 3,5 Tagen geht es hier um Ihren inneren & äußeren Erfolg, Ihre Erfolgsstrategie, die wirksame Selbstführung und die Umsetzung.

Ein spezifischer Change für Top-Führungskräfte ist der Wechsel von der Führungskraft zum Vorstand. Diese Phase ist in der Regel mit markanten Umbrüchen verbunden, denn an der Spitze geht es anders zu. Im Rahmen des Vorstand-Coachings besteht die Möglichkeit, sich hierauf auszurichten, die Rollenwahrnehmung und das Steuerungskonzept entsprechend auszurichten und eine Vorstands-Roadmap für die ersten 100 Tage zu erarbeiten und umzusetzen.


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