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Kollaborieren auf der Top-Ebene – Was es braucht und wie es gelingt

Man muss sich im Top-Team weder mögen, noch als best friends die freie Zeit miteinander verbringen. Zuviel Gleichklang schadet eher und vernebelt den klaren Blick auf die Situation. Vielmehr braucht es Qualität in der Interaktion, klare Arbeitsbereiche und eine gemeinsame Ausrichtung auf die Business-Zukunft, um mit einem soliden Geschäfts- und Marktverständnis und einem konstruktiven, zielorientierten Miteinander die Herausforderungen zu meistern.

Gemeinsame Ausrichtung wird zum Erfolgsfaktor im Führungsteam

Die Zukunft gehört den engagierten Top-Teams mit klarer Steuerung, die gemeinsam reflektieren und die die strategischen Projekte angehen. Und das ist nicht einfach, denn jeder hat gelernt, allein für sich und seinen Verantwortungsbereich zu handeln und die Vorteile für sich zu ziehen. Hellwach und analytisch werden die Gegebenheiten und Entwicklungen im Umfeld und im Unternehmen beobachtet. Denn gerade Alphamenschen auf der Top-Ebene haben oft eine überdurchschnittlich hohe Intelligenz und nehmen die schwachen Signale in Ihrer Umgebung wahr. Wegen der überall und allzeit lauernden Risiken haben sie frühzeitig gelernt, sich auf feindlichem politischem Terrain, in einem Gewirr von Rotwein-Weisheiten und verstrickten Dynamiken zu behaupten. Machtkämpfe, Intrigen, Manipulation und offensive Selbstdarstellung spielen oft im Miteinander eine große Rolle und haben zu festgefahrenen Verhaltensmustern geführt. Sie charakterisieren viele Top-Management-Teams und verkomplizieren die Teamprozesse.

Diese Muster gilt es nicht zu durchbrechen – denn so funktioniert Verhaltensänderung nicht. Stattdessen kommt es darauf an, die Mechanismen bewusst zu machen und neue Entscheidungen und Positionierungen zu ermöglichen. Was genau kann man unternehmen, um mit diesen Dynamiken wirksam umzugehen und die Effektivität von Top-Management-Teams zu steigern? Richard Hackman (Harvard Universität 2012) gibt hier entscheidende Hinweise. Für ihn ist ein Team ein intaktes, soziales System mit klaren Teamgrenzen, das auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet und dafür gemeinsam die Verantwortung trägt. Und es ist nach Hackman effektiv, wenn
•die Qualität seiner Dienstleistung von den Abnehmern als mindestens angemessen beurteilt wird,
•das Team sich weiter entwickelt und immer kompetenter in Bezug auf die Teamaufgaben wird,
•die Zusammenarbeit im Team zur Entwicklung des einzelnen Teammitglieds beiträgt.

Dynamische Umwelten stellen neue Anforderungen

In einer Zeit mit atemberaubendem Tempo von Veränderungen und enormer Komplexität reicht es nicht mehr aus, den eigenen Bereich operativ erfolgreich zu steuern. So reagierte ein sehr erfolgreicher Manager irritiert, nachdem er das erste Mal in seiner Laufbahn – trotz bester Ergebnisse in seinem Verantwortungsbereich – vom Vorstand kritisiert wurde. Aus Sicht des Vorstands fehlte das bereichsübergreifende, verantwortliche Mitgestalten. Genau hieran sollte im empfohlenen Coaching gearbeitet werden.

Was Wirkung zeigt ist eine gemeinsam erarbeitete strategische Standortbestimmung, die Ableitung der Zukunftsthemen und das Auf- und Umsetzen von Zukunftsprojekten. Doch selbst Top-Leute haben oft noch nicht die zehnte Change-Prozess-Steuerung hinter sich. Es ist eine neue Reise mit Risiken und letztlich offenem Ausgang. Und sie sind es, die im Zweifel am meisten zu verlieren haben.

Nichts zu tun, ist keine Option. Selbst bei aktuell großem operativem Erfolg gilt es, Augen und Ohren weit offen zu halten. Veränderungen am Markt und technologische Entwicklungen sind auf die Auswirkungen auf das Geschäft zu hinterfragen, neues Denken – out-of-the-box – macht Sinn. Statt Rivalität und Machtkampf zu leben ist Vernetzung zu orchestrieren, um schnell auf die Anforderungen des Marktes reagieren zu können. Doch Zerreißproben im Management sind nicht einfach aufzulösen. Ihnen aus dem Weg zu gehen, heißt jedoch, blind weiter zu machen wie bisher.

Wer stehen bleibt, bleibt zurück

Noch vor fünf Jahren hat keiner E-Autos wirklich ernst genommen. Heute wissen wir, dass sie morgen auf den Straßen sein werden. Nur die Top-Teams, die sich diesen Themen und den unbequemen Spannungsfeldern stellen, haben einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Ein Einzelner kann ein Schiff nicht umdrehen, es braucht Klarheit, engagiertes Mitgestalten und eine stabile Führungsplattform. Es braucht reflektierte Leader-Persönlichkeiten, die in der Lage und willens sind, das zu tun und zu lassen, was für das große Ganze jetzt notwendig ist: Die komplexen Herausforderungen angehen, Mitarbeiter befähigen, Strukturen schaffen, die eigenständige Lösungserarbeitung ermöglichen und bei der Umsetzung zielführend kooperieren.

Fragen, die sich Top-Teams jetzt stellen, sind: Wie sind die Gegebenheiten? Worum geht es dem Kunden morgen wirklich? Wie gestalten und sichern wir die Zukunft? Wo muss die Reise hingehen? Welche Neuerungen müssen wir angehen? Wie müssen wir miteinander agieren, um genau das auf die Straße zu bringen?

Von der Top-Führung wird aktive Steuerung erwartet

Die Beteiligten auf den Führungsebenen und die Mitarbeiter beobachten sehr genau, wie man sich auf den obersten Etage verhält, welche Regeln tatsächlich gelebt werden und sie orientieren sich daran. Auch bezogen auf die strategische Erfolgsgröße „Führungs-Verhalten“ sind die Zukunftsfragen zu stellen. Welches Verhalten ist heute noch sinnvoll? Was braucht es, um neue Wege glaubhaft zu gehen? Wie können wir nachhaltig die alten Muster ändern?

Hackman benennt zur Steigerung der Effektivität von Top-Management-Teams folgende Merkmale:
• Schaffen Sie eine Einheit, die durch ein klares, gemeinsames Ziel definiert ist (compelling purpose)
• Erstellen Sie die Agenda so, dass die Arbeit des Teams stets auf bedeutsame interdependente Aktivitäten fokussiert ist (focused and supportive organizational context)
• Steuern Sie, wie die Teammitglieder ihre Rollen definieren (right people assignment)
• Verankern Sie explizite Normen, die effektive Teamarbeit fördern, indem der Einfluss politscher Dynamiken minimiert wird (clear norms of conduct)
• Coachen Sie das Team (team-focused coaching).

Die Zukunft gehört den engagierten Top-Teams

Dass es Transformationsbedarf gibt, ist nicht neu. Jeder Top-Manager weiß, dass die Globalisierung, die Digitalisierung, die Entwicklungen in der Gesellschaft grundlegende Veränderungen in der Businesswelt erfordern. Doch viele wissen nicht genau, wie sie diesen Weg erfolgreich beschreiten.

Die Komplexität und die Herausforderungen erfordern ein gemeinsam ausgerichtetes Miteinander, das auf der Top-Ebene beginnt. Sonst sind es die anderen, die hier schneller, besser und weiter sind. Ein zielführendes Miteinander braucht immer wieder den Fokus, die Verstärkung, die Impulse genau in diese Richtung – nicht jeden Tag und nicht in endlosen Diskussionsschleifen, sondern gezielt, genau dann, wenn es darauf ankommt. Es braucht sowohl ein strukturiertes Angehen der Change-Themen mit durchdachten Change-Architekturen als auch die Arbeit am Verhalten, am Miteinander, so dass das Neue sich auf beiden Ebenen (Sach- & Verhaltensebene) nachhaltig entwickeln kann. Gerade dann, wenn ein Top-Team glaubhaft hieran arbeitet, ist der größte Hebel für erfolgreich umgesetzte Transformation gegeben.


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