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Ein großer Hebel in der Unternehmensführung bleibt oft ungenutzt

In der Studie von Graham, Campbell und Rajgopal (2015 Duke & Columbia University) waren 91 % der befragten (fast tausend) Exekutives der Überzeugung, dass die Verbesserung der Unternehmenskultur den Unternehmenswert steigert. Allerdings waren nur wenige mit der aktuellen Kultur in ihrem Unternehmen zufrieden.

Viele Führungskräfte sind es nicht gewohnt die Kultur als einen der wichtigsten, strategischen Erfolgsgrößen zu nutzen. Im Mittelpunkt steht hierbei die Frage wie man einen stärkeren Ownership-Mindset etablieren und im Führungsalltag implementieren können.

Sie kennen Ihre Mannschaft und Ihre Führungskräfte, Sie wissen, es kann noch fokussierter gearbeitet werden. Sie wollen die Kultur entsprechend ändern – in Richtung mehr Verantwortung, effektiveren Einsatz von Ressourcen und bessere Ergebnisse. Und Sie wollen das Unternehmen für die Zukunft fit machen, trotz oder gerade wegen den anstehenden Herausforderungen ein leistungsstarkes, konstruktives Miteinander leben.

Was konkret kann ich als Führungskraft tun, um eine stärkere Eigentümerkultur in meinem Verantwortungsbereich zu etablieren? Was genau bedeutet das und wie gehe ich da vor? Wie kann ich mein Unternehmen bzw. mein Business noch wirkungsvoller führen und die Kultur als Erfolgsfaktor stärker nutzen?

Hier finden Sie Antworten auf sieben Kernfragen zum Kulturwandel

Was verstehen wir unter Unternehmenskultur? Was macht sie aus?
Unternehmenskultur beschreibt die Entstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb der Organisation und wirkt damit auf alle Bereiche des Management (Entscheidung, Führung, Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Lieferanten, Kommunikation usw.). Ownership Culture bezeichnet ein konsequentes, strategieorientiertes, fokussiertes und werteorientiertes Miteinander im Unternehmen und mit den Partnern.

Wo liegt die Herausforderung?

Bis zu 31 Prozent des finanziellen Erfolges eines Unternehmens ist die Unternehmenskultur verantwortlich (erstmals nachgewiesen in der Studie von Hauser (Hauser Studie 2006) 37.000 Beschäftige in 314 Unternehmen aus den 12 größten Branchen). Doch nur wenige Top Führungskräfte sind mit der aktuellen Unternehmenskultur zufrieden und schätzen diese gleichzeitig als entscheidend für die Steigerung des Unternehmenswertes ein. Wie stark sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren hängt zu großen Teilen von der Kultur und der Beziehungsgestaltung ab. Kultur ist somit entscheidend im Kampf um die Ressource Mensch. Trotzdem bleibt der große Hebel in der Unternehmensführung oft ungenutzt. Die meisten Führungskräfte haben nicht gelernt Kultur als eine der strategischen Erfolgsgrößen zu steuern.

Wie kann Kulturwandel tatsächlich gelingen?

Für einen echten Kulturwandel ist eine intelligente Verzahnung von Strategie, Prozesse und Verhalten notwendig. Die Unternehmenskultur wird ergänzend zur Strategie und den Prozessen als entscheidender strategischer Erfolgsfaktor verstanden und in den Managementprozess miteinbezogen.

Welche Stellhebel gibt es?

Die drei entscheidenden Stellgrößen sind: Individuelle-Ebene = Leitung | Gruppen-Ebene = Management-Team | Organisations-Ebene = Mannschaft

Welche Grundprinzipien sind bei der Gestaltung zu berücksichtigen?

Ownership Culture wird durch Vorleben in definierten Projekten, im Führungsteam und durch angepasste HR Prozesse (Ziele etc.) gelernt und implementiert.
Es geht um die gekonnte Verbindung von Business- und Verhaltensthemen (integriertes Vorgehen).
Eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur fördert Engagement, Zufriedenheit und Unternehmenserfolg.
Den größten Einfluss auf das Engagement hat eine klare strategische Ausrichtung und Werte, die Entwicklung von echtem Teamgeist, das Erleben von Zugehörigkeit und Wertschätzung.

Wen braucht es für den Kulturwandel? Wer sollte einbezogen werden?

Es ist ein Top-Down und Bottom-Up Prozess – letztlich muss die gesamte Mannschaft – direkt oder indirekt – miteinbezogen werden.

Wie wird vorgegangen?

Transformative Kulturentwicklung verläuft in Phasen und ist ein Lernprozess. Es wird passend für die jeweilige Business-Situation eine Change-Architektur erarbeitet und umgesetzt. In einer aufeinander abgestimmten Struktur von Leadership-Coachings, Team-Entwicklungsprozessen und Projekt-Steuerungs-Maßnahmen werden Impulse für die Kulturentwicklung in das soziale System eingebracht. Es wird ein Lernprozess ermöglicht, der das eigene Rollen- und Teamverhalten bewusster wahrnehmen lässt und somit jedem Beteiligten die Möglichkeit bietet dieses neu auszurichten.


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