Beitrag leisten in Zeiten der Transformation

High Performance in Zeiten der Transformation ist alles andere als selbstverständlich. Die gewohnten Vorgehensweisen und Tools funktionieren im Zweifel nicht mehr. Um motiviert (mit) zu gestalten, braucht es High-Performer, die einen Beitrag zum großen Ganzen leisten. Insbesondere wenn es schwierig wird, bleiben sie aufgestellt und nutzen die Stärken. Sie zeichnen sich durch besondere Eigenschaften aus – an denen es sich lohnt zu arbeiten.

High Performer sind angetrieben von den Möglichkeiten, die die neue Zeit bietet. Sie geben ihr Bestes, lernen, entwickeln sich weiter, sind offen für Veränderungen und lassen sich nicht von starren Strukturen einschränken, sondern finden Wege, damit konstruktiv und zielführend umzugehen.

High-Performer dienen dem Großen Ganzen und leisten ihren Beitrag.

Sie bieten einen echten Nutzen und haben nicht in erster Linie die persönlichen Interessen im Vordergrund. „Purpose drives the greatest leaders. In doing so, they inspire their employees to work to their highest potential to fulfill their larger vision“ (D. A. Gregoire 2015).

High-Performer lernen die Lektion. 

Sie lernen durch Erfolge und Misserfolge und geben nicht auf. Sie sind resilient aufgestellt und haben eine klare mentale Ausrichtung, bezogen auf ihre Werte und die Zukunft. Sie sind in der Lage, trotz aller Umstände und Herausforderungen dranzubleiben, optimistisch zuversichtlich zu sein und Lösungen zu finden. „The difference between winners and losers is, how they handle losing“, Harvard Business School Professor Rosabeth Moss Kanter.

High-Performer sorgen für Entspannung und Erholung.

Sie haben gelernt, so mit sich umzugehen, dass ein Ausbrennen vermieden wird. High Performer verfolgen ambitionierte Ziele, und sie arbeiten ausdauernd und smart, um diese zu erreichen. Sie wissen, dass es Erholungsphasen braucht, um leistungsfähig zu bleiben. Nur ein klarer Geist und ein gesunder Körper können auf Dauer hohe Leistung bringen.

High-Performer bringen das Potenzial in anderen zum Vorschein.

Sie ‚sehen‘ die Menschen und sind bereit, sie zu unterstützen, sodass sie über ihre eigenen Erwartungen hinaus ihr volles Potenzial entwickeln. (Grant 2013) Sie sind „Geber“, werden in der Regel auch als Vorbild wahrgenommen und verändern auch die Verhaltensnormen in ihrer jeweiligen Gruppe. Sie unterstützen konstruktive Verhaltensweisen und fördern Interaktion und Wissensaustausch – was wiederum zu mehr Kreativität und Innovation führt.

High-Performer sind offen für Erfahrungen und Entwicklung.

Sie sind bereit, neue Sicht- und Handlungsweisen zu erproben und anzuwenden. Sie sind wissbegierig, fantasievoll und experimentierfreudig, eher bereit, bestehende Normen kritisch zu hinterfragen und auf neuartige soziale und politische Entwicklungen einzugehen.

High-Performer hören genau hin und agieren emotional intelligent.

Aufgrund ihrer Empathiefähigkeit und ihrer sozialen Kompetenz verstehen sie die Interessen und Bedürfnisse anderer und können sich gut in sie hineinversetzen. Sie wissen, wie man motiviert und unterstützt, und schaffen ein Umfeld, in dem die Beteiligten ihr volles Potenzial entfalten. Empathische Leader sind so die effektivsten Führungskräfte. Jayson Boyers – Vice President of continuing professional studies at Champlain College – sagt sogar, dass Empathie die größte Kraft ist, die das Business nach vorne bringt. „True empathy combines – the emotional and the rationale – and both goes into every decision.“

High-Performer erkennen, fördern und herausfordern.

Für High-Performance im Unternehmen braucht es übergreifende Kollaboration von Führungskräften mit unterschiedlichen Kompetenzen. Hier setzt wirksame Leadership-Entwicklung an. High-Performer eines Unternehmens formen ein professionelles Netzwerk, gestalten einen Lern- und Entwicklungsraum und arbeiten an den strategisch relevanten Themen. Durch eine Kombination von ausgesuchten Lerninhalten, Leadership-Coaching und kollegialen Reflexionsprozessen wird zielführend Unternehmensentwicklung angestoßen, begleitet und nachhaltig unterstützt. Nach Margaret Wheatley, einer amerikanischen Management-Professorin, ist „Leadership a series of behaviours rather than a role for heroes“.

High-Performance-Kultur entwickeln

High Performance ist nicht angeboren – es ist ein Lernen und Entwickeln, Lernen und Entwickeln, Lernen und Entwickeln. Diejenigen, die sich durch Gestaltungswillen auszeichnen, entwickeln sich zu sozialen Architekten, die sowohl die richtigen Fachthemen als auch die sozialen Themen zielführend angehen und gestalten. Entscheidend sind Commitment, Reflexionsbereitschaft, Frustrationstoleranz und Durchhaltevermögen. Über viele Jahre der Berufspraxis entwickelt sich so der High-Performer. Es hilft, wenn gerade an den Weggabelungen, den herausfordernden Etappen oder in den Hochphasen professionelle Reflexion ermöglicht wird. Denn genau dann werden auf einer reflektierten Basis die entscheidenden Schlussfolgerungen getroffen. Schon Aristoteles sagte: „Wir sind das, was wir wiederholt tun. Exzellenz ist keine Handlung, sondern eine Gewohnheit.“

In meinem Buch ‚High Performance Leader – Dauerhaft erfolgreich auf der Topebene‘ (Gabler Springer 2016) finden Sie mehr.

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