Führungskraft – in Zeiten der digitalen Transformation

Führungskraft in Zeiten der Transformation – Change Management Herausforderungen meistern

Als Führungskraft bin auch ich mit Change-Herausforderungen konfrontiert. Ich weiß, dass in Zeiten der digitalen Transformation Veränderungen in meinem Business umzusetzen sind. Wo genau die Reise hingehen wird, ist bis jetzt nicht so richtig klar und auch nicht, wie genau dieser Prozess aufzusetzen und zu steuern ist.

Zunächst einmal bin ich, der hier eine klare Orientierung finden möchte. Ohne gleich damit nach außen zu gehen, geht es mir darum zu klären, wie ich mich hier aufstelle, was die neuen Businessanforderungen für mich und mein Team sind. Ich möchte mir ein Bild machen, über das, was zu ändern ist, was so bleiben kann wie es ist und welche Rolle ich selber in diesem Prozess übernehme.

Auf der Suche nach dem neuen Weg und dem richtigen Umgang

Ich bin eine engagierte und erfolgreiche Führungskraft, bisher habe ich meinen Weg gut gemacht.

Allerdings habe ich auch noch nicht den zehnten Change-Prozess bereits erfolgreich umgesetzt. Und ich weiß, es braucht Mitstreiter und Kollaboration über Bereichsgrenzen hinweg, eine gemeinsame Ausrichtung für die Zukunft, die für alle verständlich und nachvollziehbar ist.

Auf die Reise in die Organisation der Zukunft werden Sie sich so oder so begeben müssen. Blinder Aktionismus oder stilles Abwarten werden nicht die gewünschten Ergebnisse bringen.

Kein Change-Prozess gleicht dem anderen

Gerade, weil heute keiner so genau sagen kann, welche Lösungen gefunden, welche Strategien umgesetzt werden und wie der Weg in die digitale Zukunft genau aussehen wird: Kein Change-Prozess gleicht dem anderen. Jede Business-Situation braucht eine spezifische und durchdachte Architektur.

Sicher ist nur: Wir sollten bereit sein zu lernen, Gewohntes loszulassen, Neues zu denken und umzusetzen.

Mir ist bewusst, dass es jetzt auf das Können, die Zusammenarbeit und das Vertrauen von uns allen ankommt. Doch wie Vertrauen schaffen, wenn ich selber noch im Unklaren bin und die anderen auch noch nicht mit im Boot sind?

Vieles hängt von Mut, der Kommunikation wichtiger Themen, von engagierter Teamarbeit und der verantwortlichen Steuerung ab. Wie ist es zu bewerkstelligen, dass nicht nur Bereitschaft für die Veränderung entsteht, sondern auch ein vertrauensvolles, ausgerichtetes Miteinander?

Orientierung durch einen Transformations-Leitfaden

Eine praxiserprobte Vorgehensweisen bietet das integrierte Change-Management-Vorgehen. Dieser Leitfaden für die Strukturierung und Steuerung von Change-Prozessen bietet Orientierung in einem komplexen und dynamischen Change-Vorgehen.

Fokussiert auf die entscheidenden Stellhebel im Change unterstützt dieser dabei, Projekte sorgfältig zu planen und vorzubereiten.

Bevor es losgeht, werden die Kernpunkte mit den strategischen Verantwortlichen im Change-Kontrakt vereinbart. Die Projektstruktur, die Beteiligten, die Ziele, die Tools und Vorgehensweisen, die Kommunikations- und Steuerungsstruktur werden festgelegt. Ein Grob-Plan für die Vorgehensweise wird erarbeitet und in der Change-Architektur zusammengefasst. Soweit möglich und sinnvoll wird der Prozess geplant, durchdacht und vorbereitet. Eine Steuerungsstruktur wird aufgesetzt.

In nicht einmal zwei Tagen werden so die entscheidenden Stellhebel festgemacht und eine passende Vorgehensweise gefunden.

Typische Fehler lassen sich vermeiden

Ich kenne mich: Wenn ich einmal unterwegs bin, lass ich nicht locker, werde dann schnell ungeduldig und rede bei allem bis ins Detail mit. Hier sollte ich aufpassen und mir nicht zu viel aufladen.

Außerdem wäre es wichtiger, sich auf die verschiedenen Stakeholder zu konzentrieren und mit entsprechend gezielter und überlegter Kommunikation vorzugehen. Denn viel hängt davon ab, diese zu überzeugen und zu Mitstreitern werden zu lassen. Hier sollte und wird mein Fokus liegen.

Es bedeutet allerdings auch, dass ich mich in der Wahrnehmung meiner Rolle und meiner Aufgaben ändere. Dabei kommt es darauf an, mich vom operativen Geschäft und operativen Fragestellungen etwas zu lösen, Leadership und nicht operative Detailsteuerung zu leben.

So ist zum Gelingen des Change-Vorhabens auch eine Ausrichtung meines eigenen Verhaltens sinnvoll und notwendig. Andernfalls werde ich unter Umständen gute Leute verprellen und am Ende des Tages mich um zu viel gleichzeitig kümmern müssen.

Vertrauen – in sich selber und in andere

Dies alles ist mir natürlich nicht neu, doch: Wissen ist – spezielle im Prozess der Selbststeuerung – eher der Trostpreis. Um Verhaltensmuster zu ändern, braucht es mehr: Feedback, einen etwas anderen, erweiterten Blick auf die Situation und klare innere Ankerpunkte. Genau das stellt sich nach und nach ein, indem ich mir immer wieder die Möglichkeit gebe, mit Abstand die Situation zu betrachten und sowohl die herausfordernden Businessthemen als auch die persönlichen Entwicklungsthemen zu reflektieren.

Mit der Zeit entwickle ich bezogen auf meine Rolle eine etwas andere Aufstellung als bisher. Ich werde sicherer in der Einschätzung und Bearbeitung noch so widersprüchlicher Situationen.

Es ist wie beim Tennis lernen – es macht irgendwie Sinn, Spaß und vor allen Dingen sehe ich, dass es funktioniert.

Der Change fängt an zu greifen – bei mir und bei den Mitarbeitern. In dem Maße wie ich die Gelassenheit, die innere Ruhe und Klarheit hierzu finde und halte, werde ich wirksam steuern.

Vertrauen entsteht – auch die anderen erkennen ihren Teil der Verantwortung und sind bereit, sie zu übernehmen und gemeinsam den Weg zu gehen.

Wenn Sie sich hier angesprochen fühlen und die geschilderten Situation kennen, dann zögern Sie nicht mir eine Mail oder Nachricht zu schicken – gerne stehe ich für eine Reflexion zur Verfügung und unterstütze Sie. info@drkappeconsulting.de | T 08052 958531 | M 0170 4869082


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