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Change-Projekte richtig aufsetzen

Es kommt auf gute Führung und einem zielführenden Miteinander an. Für die sich entwickelnde Zukunft ist die Qualität von Beziehungen entscheidend

Die aktuelle Krise deckt in vielen Unternehmen unweigerlich den Veränderungsbedarf auf. Was vorher unmöglich erschien, wird jetzt machbar. So wurde das virtuelle Arbeiten aus dem Homeoffice im Rekordtempo praxistauglich eingeführt, längst überfällige Personalentscheidungen umgesetzt und im Bereich Weiterbildung noch stärker auf Online-Lernen gesetzt.

Wann – wenn nicht jetzt – ist die Zeit mit den schon lang anstehenden Neuerungen zu beginnen. Wer wettbewerbsfähig bleiben will, nutzt die Krise und geht die strategischen Herausforderungen an. Neue Geschäftsfelder werden aufgebaut, Business-Chancen genutzt, die Digitalisierung vorangetrieben und das, was nicht mehr zukunftsfähig ist heruntergefahren.

Typische Fehler bei der Steuerung von Change-Projekten

Doch gerade jetzt kommt es darauf an die Prozesse von Anfang an gekonnt aufzusetzen und die typischen Fehler, bei der Steuerung von Change-Projekten zu vermeiden. Hierzu gehört es,

  • die Komplexität von Systemen zu unterschätzen und zu stark zu vereinfachen,
  • zu schnell vorzugehen, um sichtbare Erfolge kurzfristig aufzuweisen,
  • Emotionen nicht wahrzunehmen, Spannungsfelder nicht zu lösen,
  • die Betroffenen zu spät einzubeziehen,
  • Einwände, Widerstände bei Mitarbeitern zu ignorieren oder zu verharmlosen,
  • zu wenig die Lern-, Veränderungsvorbereitung der Betroffenen zu berücksichtigen.

Die Grundlage für den Projekterfolg legen

Zum Start des Projektes wird bereits die Grundlage für den Projekterfolg gelegt – treffend zusammenge-fasst in dem Leitspruch ‚Im Anfang ist alles enthalten‘. Das, was hier übersehen und unklar bleibt zieht sich in der Regel durch das gesamte Projektgeschehen, mit entsprechenden Konsequenzen. Will man die Fehler vermeiden, kommt es schon jetzt darauf an, die Steuerung des Verhaltens, das Miteinander mit zu berücksichtigen. Die definierte Projektstruktur, die geplanten Arbeitsprozesse, -Vorgehensweise und –Vereinbarungen setzen hierfür den notwendigen Rahmen.

Klarheit bezogen auf die Sach- & Verhaltensthemen

Bei entsprechender Klarheit bezogen auf die zu bearbeitenden Sach- und Verhaltens-, Kommunikations-themen ist die Chance für ein konstruktives, zielführendes Wirken im Projekt deutlich erhöht. Es lohnt sich mit Sorgfalt vorzugehen, beide Dimensionen – die Sach- und Verhaltensebene – zu berücksichtigen und damit vom Start an, auf größtmöglichen Umsetzungserfolg zu setzen.

Vereinbarung des Projektauftrags

Im ersten Schritt wird genau das, durch die Erarbeitung und Vereinbarung des Projektauftrags, umge-setzt. Von den Verantwortlichen werden die folgenden sechs Punkte definiert, entschieden und in Auf-trag gegeben.

  1. Ausgangssituation: Was ist das Problem bzw. die Herausforderung. Wieso soll aus strategischer Sicht das Projekt jetzt aufgesetzt werden?
  2. Ziele: Welche Ziele werden verfolgt? Was ist der unternehmerische Kontext?
  3. Ergebnisse: Was ist anders, wenn das Projekt umgesetzt wurde? Mit welchem Output können wir rechnen?
  4. Mehrwert: Wozu sind die Ergebnisse für das Unternehmen relevant? Welcher Nutzen ergibt sich konkret?
  5. Optionen: Wie wird das Problem, die Herausforderung grundsätzlichen angegangen? Welche Lösungswege werden geprüft und ggf. umgesetzt?
  6. Vorgehen: Wie ist die Vorgehensweise? Auf welche Erfolgsfaktoren ist zu achten? Wie ist der grobe Zeitplan?

Die Projekt-Info-Mappe erstellen

Jeder Change-Prozess bedeutet immer auch für die Beteiligten – zusätzlich zum normalen Business – einen erhöhten Aufwand und Einsatz. Aus dem Grund wollen sie berechtigt wissen, wozu das alles? Wird das Thema ernsthaft und nachvollziehbar angegangen?

Auf dieser Basis wird im nächsten Schritt eine sogenannte Info-Mappe erstellt, die für jeden zugänglich und unwiderruflich die wichtigen Informationen zum Projekt enthält. Für die Projektmitarbeiter, Betroffenen und Beteiligte werden, aus strategischer Perspektive nachvollziehbar, die Gründe und Ziele für die Veränderung kommuniziert und zugänglich gemacht. Die Fragen, die hier beantwortet werden sind: Warum soll gerade jetzt dieses Thema angegangen und umgesetzt werden? Wie wird dabei vorgegangen? Wer ist mit welchen Aufgaben und Verantwortlichkeiten beteiligt und wie ist die grobe Zeitplanung? Gerade durch die Veröffentlichung, wird neben dem Informationsaspekt, für alle Be-teiligten eine Verbindlichkeit geschaffen, die Ziele auch tatsächlich zu realisieren.

Das Projektteam festlegen

Im nun folgenden wichtigen Schritt der Vorbereitungsphase geht es darum, das Projektteam festzulegen und jeden der direkt Beteiligten über seine/ihre Rolle, seine Verantwortung im Projekt zu informieren und die Bereitschaft zur Mitarbeit einzuholen. Zu klären ist in der Regel auch, ob die notwendigen Ressourcen tatsächlich vorhanden sind. Gibt es für die Betroffenen andere zu bearbeitende Projekte, geht es darum die Aufgaben neu zu priorisieren und so die Mitarbeit tatsächlich zu ermöglichen.

Wichtig ist auch, dass all diejenigen, die die funktionale Verantwortung bezogen auf die im Change zu bearbeitenden Themen innehaben, in der Projektstruktur vertreten sind – entweder in der strategischen Verantwortung oder/und im Umsetzungsteam. Das ist nicht selbstverständlich, denn oft haben gerade engagierte Mitarbeiter im agilen Umfeld viele gute Ideen, wollen diese umsetzen und greifen dabei nicht selten in die Verantwortungsbereiche von anderen ein – was in der Praxis regelmäßig zu Problemen führt. Die konkreten Fragen hierbei sind: Wer ist funktional verantwortlich für die vom Change betroffenen Themen und wie werden diese Personen in das Projekt mit einbezogen bzw. über das Projektgeschehen informiert.

Change-Projekt Teamsteuerung

Die Erfahrung hat gezeigt, dass es wichtig ist, vom Start weg die drei entscheidenden Steuerungsgrößen – Strategie, Fachthemen und Verhalten – zu berücksichtigen. Das bedeutet auch, dass von Anfang an das Change-Projekt von einem Team geleitet wird. Es gibt einen strategischen, einen für die fachlichen und einen für die verhaltensorientierten Themen Verantwortlichen – zusammen bilden sie das Change-Steuerungsteam.

Auf Basis einer spezifisch erarbeiteten Meeting- und Kommunikationsstruktur wird sichergestellt, dass es klar vereinbarte Kommunikationsabläufe, Meetings, Teamevents etc. im Projekt gibt. Die aufeinander aufbauendenden Wochen-, Monats-, und Quartals-Meetings unterstützen maßgeblich eine abgestimmte, offene Projektkommunikation und eine zielführende Projektarbeit.

Regeln für die Change-Projekt-Steuerung

Zusammengefasst gilt es von Beginn an die folgenden Regeln für die erfolgreiche Change-Projekt-Steuerung sicherzustellen und in die Basisstruktur mit aufzunehmen.

  • Das Projekt wird sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene verankert und bearbeitet,
  • die Projektsteuerung findet auf der Sach-, Verhaltens- und der Kommunikationsebene statt,
  • Projekt-Strukturen, Verantwortlichkeiten etc. werden definiert, vereinbart und eingehalten,
  • das Miteinander, die Kollaboration und die Kommunikation sind entscheidende Erfolgsfaktoren im Projekt und werden entsprechend berücksichtigt,
  • im Projektverlauf werden Change-Maßnahmen zum Beispiel zur Klärung von Spannungsfeldern mit eingeplant und umgesetzt.

Der Change als emotionaler Prozess

Der Change-Prozess ist immer auch ein emotionaler Prozess. Menschen sind betroffen, müssen umlernen und mögen in der Regel Veränderungen nicht so gerne.

Entsprechend positiv für das Projekt wirkt es sich aus, wenn die team-, und verhaltensorientierten Themen mit berücksichtigt werden. Die Zeit, die für gezielte Teamentwicklungs-Maßnahmen, das Klären von Spannungsfeldern oder das Training der Betroffenen investiert wird, zahlt sich am Ende in jedem Fall aus.

Gerade durch diese Art der Change-Interventionen, kann der Fokus klar auf die zu bearbeitenden Problemstellungen und Herausforderungen gelegt werden. Das entsprechend gestaltete Miteinander ist ausgerichtet und es entsteht Raum für eine zielführende Lösungsdynamik im Projekt.

Im Kern bedeutet es, dass sowohl auf der sachlichen als auch auf der emotionalen Ebene die betroffenen Mitarbeiter für die Projektziele gewonnen werden und sie – gerade aus dem Grund – die Veränderungen mittragen, mitgestalten und leben.

Haben Sie Fragen, Anregungen, rufen Sie mich an. Gerne stehe ich für eine Sondierung, ein prozessbegleitendes Change Coaching oder für punktgenaue Change-Schlüsselmaßnahmen zur Verfügung. T 08052 958531 | M info@drkappeconsulting.de

Viel Erfolg – gerade jetzt.

Doris Kappe


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